Бизнес-тренер Анатолий Шаульский. http://www.shaulskiy.ru

Управление изменениями в компании

Журнал "Профессия - директор" №4 2008г.  
 
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ

«Чтоб тебе жить в эпоху перемен»
Старинное китайское проклятье.


Психологические аспекты восприятия изменений.
Смысл сказанного древними китайцами и сегодня вполне понятен – перемены всегда создают сложности тем, кто оказался в них вовлечён. А в бизнесе влияние даже малейших изменений зачастую чревато крупными финансовыми последствиями.
В чём же дело? Почему изменения, даже те, которые мы оцениваем как позитивные, способны дестабилизировать работу компании? Причин этому несколько. Во-первых, любая организация – это система и подчиняется теории систем. Основным свойством любой системы является стремление сохранить стабильность при любых внешних воздействиях. Вспомните, как проходили различные изменения в жизни нашего общества. Даже те из них, которые на первый взгляд, абсолютно резонны и полезны, как например, введение обязательного автогражданского страхования, столкнулись с серьёзным сопротивлением части населения.
Некоторые изменения происходят регулярно, и мы привыкли к ним – смена погоды, времён года, политические выборы. Но даже и они не остаются незамеченными. Каждый, кто считает себя заинтересованной стороной, непременно выражает своё отношение к новшествам. Выживание системы напрямую зависит от ёе постоянства, стабильности. Поэтому вне зависимости от того, насколько уместны и позитивны  изменения, система будет испытывать стресс и сопротивляться.
Разумеется, разный уровень стресса будет вызывать реакцию разной силы - реакция общества на гражданскую войну и внезапную смену погоды будет различной. Различной по силе, но стереотипной по механизму: вначале временное обездвиживание всех процессов (шок), затем попытки восстановить ход событий, затем, если система гибкая и хорошо управляемая, начинается процесс приспособления и выработка новых механизмов реагирования.
Вторая причина сопротивления изменениям лежит в том, что структурными элементами социальной системы являются живые люди. И каждому участнику системы «со своей колокольни» небезразличны любые вынужденные перемены. Представьте свою реакцию на события, в которых Вы оказались внезапно:
• Когда интересный фильм прерывается рекламой.
• Когда утром звенит будильник.
• Когда по пути на работу Вам преграждает движение ремонт дороги.
• Когда любимый магазин закрылся или переехал.
• Когда Вас вызывают в школу на родительское собрание.
• Когда Ваш ребёнок победил на школьной олимпиаде и награждён поездкой в США.
• Когда Вы узнаёте о том, что Вам снизят зарплату.
• Когда Вы узнаёте о том, что Вам повысят зарплату.

Независимо от валентности (знака плюс или минус) возникших вдруг изменений первая и естественная человеческая реакция – это тревога, сомнения и, как следствие, сопротивление.

Разумеется, всем нам помогает жизненный опыт и наработанные способы, с помощью которых мы справляемся с неожиданной ситуацией. Мы успокаиваем себя «ничего страшного не произошло», анализируем ситуацию «надо разобраться», ищем и находим рациональные объяснения произошедшему «так и должно было произойти рано или поздно», а также продумываем возможные позитивные последствия изменений  «пока идёт реклама, успею позвонить» и, наконец, ищем новые способы поведения «если по знакомой улице не проехать, буду искать объезд».
Так реагирует взрослый и личностно зрелый человек в ситуации, когда изменения не угрожают его жизни и здоровью. Если же масштаб изменений окажется более значительным, то даже самые опытные, взрослые и зрелые личности могут вести себя совершенно нелогично и неадаптивно.
На примере военных конфликтов, либо природных катаклизмов мы знаем, что взрослый человек, переживший сильный стресс может вдруг уподобиться ребёнку, который от всех страхов стремится спрятаться под одеялом. Такое явление называется термином «возрастная регрессия». Подобный механизм работает и внутри компаний, когда сотрудники, столкнувшись с изменениями, зачастую демонстрируют откровенно «детские» способы реагирования: обида, неконструктивная конфронтация, абсурдные требования, попытки игнорировать изменившуюся ситуацию и продолжать действовать по-старому.
Например, опытный сотрудник при введении новой компьютерной системы наотрез отказывается ею пользоваться. Другой начинает распространять слухи о вымышленных опасностях новой схемы работы, третий вступает в открытый конфликт со всеми и грозит уволиться. При этом руководство компании может столкнуться с тем, что сотрудники «глухи» к очевидно полезным результатам грядущих изменений и видят в них только плохое. История имеет массу примеров таких реакций. Например, движение разрушителей машин в Европе восемнадцатого века, когда рабочие ломали станки, видя в них угрозу для своего жизненного уклада.
Таким образом, те из руководителей, кто уже сталкивался с необходимостью введения изменений, знают, что этот процесс может угрожать компании серьёзными последствиями: замедление или даже временная остановка деятельности,  потеря части  сотрудников. Причём столь опасные последствия могут наступить даже после неумелого введения относительно небольших инноваций.
Само по себе введение изменений является такой же управленческой функцией, как планирование, постановка задач, контроль и прочие, поэтому необходима каждому руководителю вне зависимости от его уровня. Однако, в реальности, этот процесс в компаниях зачастую происходит в командно – приказном порядке. Руководитель объявляет на собрании о том, что с завтрашнего дня, следующей недели или следующего месяца «мы начинаем жить по-новому». Результаты предсказуемы: скрытое и открытое недовольство сотрудников, сопротивление, снижение производительности, потери персонала, снижение авторитета руководства и лояльности сотрудников к компании.
Разумеется, универсального механизма для всех ситуаций в бизнесе не существует. Однако есть ряд способов, которые могут помочь снизить издержки при введении изменений. Имеет смысл рассматривать введение любых изменений как проект и реализовывать его по этапам.

Этапы проекта по введению изменений.


1. Подготовительный этап.
Задачи этапа:
• Диагностика мнений и настроений сотрудников
• Презентация планируемых изменений
• Планирование действий по введению изменений
Средства:
• Формализованные интервью, анкетирование
• Диалог руководства с коллективом


Диагностика мнений и настроений сотрудников
Как известно, «своя рубашка ближе к телу», поэтому для правильного преподнесения идеи изменений, лучше учесть мнения тех, кого эти изменения впрямую затронут. В любом коллективе есть люди, которые мыслят стратегически и уже задумывались о том, что процессы можно изменить в сторону большей эффективности. На подготовительном этапе важно разглядеть их мнения, чтобы в дальнейшем использовать как опору. Для этого потребуется в большем или меньшем объёме исследование мнений коллектива. Средства для такого исследования могут быть разными – от формализованных интервью, или анкет, до прямого общения руководителя с подчинёнными. Для выбора, разумеется, необходимо учесть численность сотрудников. Если речь идёт об отделе количеством десять человек, где руководитель находится постоянно и напрямую общается с подчинёнными, уместно будет напрямую в режиме диалога поинтересоваться мнением сотрудников о производственном процессе, достигаемых результатах и их идеях по поводу улучшения ситуации.
Если же количество подчинённых значительно, то экономичнее будет провести мини – социологическое исследование. Для этого подойдут любые анонимные способы – анкетирование, опросники или интервью.
Важно помнить, что любое исследование мнений само по себе является сильным воздействием и вызывает определённые реакции. То есть, собирая информацию, мы уже оказываем мощное воздействие на сознание людей, придаём направления их мыслям.
Очень важная характеристика данного этапа – отсутствие временных рамок. Сбор мнений должен вестись с приставкой «если», без указания времени начала внедрения. Такая форма создаёт возможность непринуждённого, добровольного обсуждения и возникновения собственных идей у сотрудников. Возможно, высказанные подчинёнными идеи и не смогут быть воплощены в дальнейшем, но сам факт обсуждения подготовит их сознание к восприятию нового.

Презентация планируемых изменений.
Идею перемен важно правильным образом донести «в массы» ещё до момента реализации. Выбранный для этого момент и способ преподнесения информации во многом определит реакцию сотрудников на грядущие события. Большой ошибкой может стать желание руководства начать внедрение изменений внезапно, резко, без предварительного информирования. Такой шаг может существенно снизить значимость события в глазах сотрудников и вызвать сильное сопротивление. Ведь каждому участнику рабочего процесса необходимо как минимум, понимать смысл своей деятельности.
Для написания текста презентации изменений стоит воспользоваться результатами диагностики. Полученные от сотрудников мнения и пожелания в форме фраз и высказываний являются ценным материалом. Из них, как из кирпичиков, должна быть выстроена презентация, которая в дальнейшем будет объявлена во всеуслышание. Важно, чтобы услышав формулировку о грядущих переменах, многие из участников узнали в них отзвуки своих собственных мыслей.

Планирование дальнейших действий по введению изменений.
Планирование дальнейших действий будет основано на результатах исследования, ведь они могут быть очень разными. Так называемое «поле сил», то есть совокупность мнений и намерений коллектива, может сильно различаться. В каком-то соотношении всегда будут присутствовать силы сопротивления и силы поддержки. Поэтому на данном этапе руководству необходимо спланировать, как можно будет ослаблять первые, и усиливать вторые на этапе внедрения.


2. Этап внедрения
Задачи этапа:
• Минимизация сопротивления
• Обеспечение максимального принятия изменений коллективом
Средства:
• Информирование и разъяснение.
• Диалог руководства с коллективом
• Вовлечение сотрудников в изменения.
• Базовое обучение.


Этап внедрения начинается после того, как в компании будет официально объявлено планируемых изменениях с указанием сроков (презентация изменений). В работе с эмоциональным и когнитивным (мыслительным) восприятием изменений этап внедрения является прямым и более активным продолжением подготовительного. Здесь необходимо различными способами дать возможность сотрудникам многократно высказать свои мысли и ощущения по поводу грядущих событий и многократно получить на них детализированный ответ руководства. Информирование, разъяснение и диалог, диалог, информирование и разъяснение – вот три кита работы с сопротивлением на данном этапе.
Помимо сопротивления изменениям, человека всегда страшит неизвестность, а неопределённость порождает уродливые искажения информации и домысливания в виде слухов. Поэтому руководству стоит заранее запастись терпением, чтобы повторно и регулярно проводить разъяснительную работу среди подчинённых, отвечая на вопрос «зачем» и одновременно снижать настороженность, тревогу и опасения, связанные с изменениями.
Как правило, мышление руководителя имеет большие временные горизонты, чем у подчинённого. Поэтому и в силу ряда других причин, руководители часто «не понимают, что здесь можно не понимать» и «не понимают, сколько ещё можно объяснять». То, что очевидно и необходимо с точки зрения начальника, может быть совершенно непонятно и безосновательно для подчинённого. И этот период часто является своего рода «узким местом» для введения изменений, так как требует от руководства не столько административных, сколько педагогических воздействий. У подчинённых будет много «глупых» вопросов, но руководителю важно понимать, что за ними стоят сугубо эмоциональные переживания – тревога и опасения. Поэтому наиболее эффективный способ информирования на данном этапе – это двусторонний диалог. Односторонним диалог, разумеется, быть не может, но я хотел бы особенно отметить его важность, поэтому подчёркиваю двусторонний характер общения. Реализовываться он может как непосредственно (наилучший вариант) в виде встреч руководителей с сотрудниками, так и опосредованно через руководство среднего звена или с помощью внутренней прессы, обсуждения на внутреннем сайте компании.


Личные встречи руководителя с коллективом в режиме ответов на вопросы – это лучший способ, так как в живом диалоге возможно непосредственное отреагирование наиболее сложных и зачастую неосознаваемых людьми эмоций. И опять – таки роль руководителя в таком диалоге больше педагогическая и психологическая, чем административная. Позиция «я уже всё объяснил три минуты назад» здесь не работает, а может лишь обострить непонимание. Необходимо за кажущейся враждебностью и непримиримостью разглядеть беспокойства сотрудников и столько раз, сколько потребуется, ответить на эти беспокойства разумными и доброжелательными разъяснениями. Для аргументации может быть использована простая формула: «причины – действия – результат»

Причины – «прошлое»:  «В начале этого года на нашем рынке появилось два сильных конкурента, которые торгуют по более низким ценам и наши объёмы продаж упали на 30%»

Действия – «настоящее»:   «Нам необходимо исправить ситуацию, поэтому от дистрибьюторской схемы продаж мы переходим к формированию мобильной агентской сети»  

Результат - «будущее»: «Таким образом, мы сможем снизить издержки, удержать существующих клиентов и получить новых партнёров»

Поскольку прямое общение с коллективом может быть сильно эмоционально «заряжено», любому руководителю полезно перед тем, как вступать в диалог, не только заранее продумать свои аргументы, но и обучиться навыкам общения в агрессивной среде. Как минимум, нужно набраться терпения, чтобы не отвечать на провокационные выпады и не вовлекаться в конфронтацию.
Используя материал, собранный при диагностике, можно заранее предусмотреть, какие недовольства или несогласия наиболее вероятно услышать от сотрудников, и продумать встречные доводы.
Другая, возможная сложность прямого диалога руководителя с подчинёнными – это «псевдосогласие», когда никто из рядовых сотрудников не высказывает своих опасений и даже наоборот, общий ответ коллектива звучит как «всё понятно», «ну надо, так надо». Если такие высказывания действительно отражают искреннее согласие, то руководителя можно поздравить – он в среде единомышленников. Однако, чаще всего, это лишь маска, которую дисциплинированные подчинённые не могут позволить себе сбросить перед лицом начальства. Проверка истинности согласия очень проста – руководителю стоит попросить подчинённых высказать свои мнения и предложения. Если согласие искреннее, то члены коллектива с удовольствием включатся в обсуждение деталей и станут высказывать свои соображения. Если же это форма защиты, то встречных предложений не последует. Значит, уровень опасений достаточно высок, и нужно искать способы их извлечения на свет, налаживать безопасный диалог руководства и коллектива.
С момента, когда с помощью разъяснительной работы будет достигнут уровень принципиального согласия на изменения от большинства сотрудников, необходимо переходить к вовлекающим мероприятиям.
Принцип вовлечения начинает работать уже на подготовительном этапе, когда в ходе диагностики у сотрудников запрашиваются их мнения и пожелания по оптимизации работы. Но на этапе внедрения вовлечённость необходимо создать в более «концентрированном» виде, чтобы у каждого сотрудника появилось ощущение того, что он может влиять на происходящие изменения. Суть принципа вовлечения в том, что никому не нравится, когда какие-то действия осуществляются над ним. Любой взрослый человек предпочтёт участвовать в решении принципиальных вопросов, касающихся его лично и таким образом, будет готов взять на себя ответственность за собственные действия в новом контексте.
Средством для вовлечения на крупных предприятиях может стать создание рабочих групп по введению изменений. В течение всего периода внедрения группы, состоящие из представителей от всех подразделений предприятия, задействованных в изменениях, будут встречаться для обсуждения хода изменений и выработки дальнейших шагов. Такие группы – это своего рода комитеты по внедрению, смысл существования которых -  сместить акцент с вопроса «зачем нам это надо?» на вопрос «как сделать лучше?». Трудно ожидать, что сотрудники самопроизвольно придут к такой форме работы, поэтому группы могут быть созданы административным путём. Таким образом, существование специально созданных групп заместит собой спонтанную и возможно деструктивную активность сотрудников при обсуждении изменений «в кулуарах». И позволит оптимизировать процесс внедрения благодаря разумным предложениям от участников.
Дополнительно имеет смысл стимулировать любую активность сотрудников по предложению идей с помощью конкурсов, соревнований, результаты которых должны регулярно освещаться во внутренней печати или на внутреннем сайте компании.
Другим мощным механизмом вовлечения сотрудников в изменения является  базовое обучение. Базовым такое обучение называется потому, что призвано дать полный объём необходимой информации, вооружить навыками для работы в  новых условиях. Обучение должно моделировать новую реальность и давать сотрудникам инструменты для работы по новой схеме. Наилучшим вариантом является интерактивный, тренинговый формат обучения, где сотрудники могут в игровой форме экспериментировать, осваивая новые навыки.

 

3. Этап сопровождения
Задачи этапа:
• Поддержка сотрудников в процессе изменений.
Средства:
• Диалог руководства с коллективом
• Обучение.
• Временное снижение требований к результативности.


Этап сопровождения должен начаться с того момента, когда изменения вводятся в повседневную работу. Столкновения с новыми сложностями будут закономерно вызвать новые волны сопротивления. Однако, при надлежащем выполнении предыдущих этапов, эти волны уже не будут представлять фатальной угрозы для жизнедеятельности предприятия.
Как и в предыдущих этапах, ведущим и универсальным средством поддержки будет опять-таки диалог руководства с коллективом. Нематериальная, психологическая поддержка – это ощущение сотрудников, что их не бросили «в прорубь», ими интересуются и готовы помочь. Как бы ни казалось удивительным, этот вид поддержки является наиболее ценным для сотрудников, и точно также, наиболее дефицитным. Редко кто из руководителей посвящает достаточное время и силы, чтобы сопровождать и поддерживать свой коллектив. Чаще руководители ограничиваются постановкой задач и контролем, а под термином «мотивация» понимают оплату труда и систему штрафов.
Обучение в данном контексте будет продолжением начатого на предыдущем этапе, но должно быть по-новому организовано. Если на этапе внедрения сотрудникам необходимо дать с помощью обучения полное представление о предстоящей деятельности и достаточно большой объём знаний и навыков, то на этапе поддержки обучение должно плавно переходить в форму самообучения. Это могут быть двух – трёхчасовые занятия с кратностью раз в одну – две недели. На таких занятиях сотрудники будут разбирать детали уже известных и изученных ранее процессов, «обкатывать» имеющиеся навыки и анализировать наиболее сложные ситуации из практики. И точно также как и на предыдущем этапе, обучение будет дополнительным способом вовлечения и «отдушиной» при столкновениях с трудностями.
Поддержкой также будет временное снижение требований к результативности. Даже когда новый процесс уже освоен, не стоит создавать идеалистичные ожидания насчёт высоких результатов в ближайшее время. Напротив, сотрудники должны быть полностью уверены, что временное снижение их производительности не скажется негативно на оплате труда.


В заключение стоит выделить, что в ходе проекта сопротивление сотрудников новым формам и способам работы будет возникать волнообразно. Пики сопротивления будут всякий раз вызваны сложностями, с которыми людям придется столкнуться. Выделенные для простоты изложения этапы в реальности будут плавно переходить друг в друга и даже накладываться. Поэтому средства работы на каждом из этапов необходимо использовать не механистически или по предварительно разработанному календарному плану, а сообразуясь с актуальной ситуацией. Роль руководителя в этом процессе – это ещё функция «внутреннего барометра», который подскажет, когда имеет смысл переходить от одних мероприятий к другим.